Фейк дня Botscanner насчитал что 40 аудитории РБК боты
Фейк дня Botscanner насчитал что 40 аудитории РБК боты

Фейк дня Botscanner насчитал что 40 аудитории РБК боты

Фейк дня: Botscanner насчитал, что 40% аудитории РБК — боты

Директор по продажам компании Botscanner Борис Базанов сегодня заявил, что около 40% трафика на ресурсах медиахолдинга РБК генерируется ботами. Об этом сообщает издание Roem. Позже Базанов извинился перед холдингом, сообщив, что ошибочно ответил на заданный журналистами вопрос.

«Мы приносим искренние извинения партнерам из РБК за это недоразумение. В ходе конференции мы крайне некорректно ответили на вопрос СМИ об источниках бот-трафика в Рунете, не опровергнув навязанный вопросом журналистки тезис о том, что такой трафик есть у сайта РБК. Наше исследование подтверждает премиальность аудитории и сайта РБК, о чем свидетельствует один из самых "чистых" трафиков в Рунете», — прокомментировал «Секрету» Базанов.

На конференции он рассказывал, что несоответствие заявленных показателей рекламных площадок и их реальной аудитории — проблема всего российского сегмента интернета, где показатель автоматических сгенерированных заходов также находится на уровне 40% от всех посещений. Многие ресурсы ведут мониторинг собственного трафика для понимания структуры аудитории, в том числе РБК заказала себе подробный мониторинг.

«Мы отвечаем за качество производимого контента, и популярность наших медийных продуктов у аудитории доказывает тот факт, что хороший контент не нуждается в поддержке искусственно сгенерированных заходов. Качество нашего траффика также подтверждает сертификат, выданный компанией Botscanner с подписью генерального директора Александра Шишова. Botscanner проводил мониторинг rbc.ru в 4-м квартале 2015 года, по итогам анализа РБК был присвоен высокий рейтинг «А»(на 21% выше среднего уровня в СМИ), а наличие ботов не подтвердилось. Может быть, директор по продажам Botscanner Борис Базанов перепутал нас с кем-то из медийных конкурентов? Мы отправили Botscanner запрос, чтобы выяснить, что их представитель имел в виду, и почему его слова противоречат сертификату», — сказал Roem.ru представитель РБК Егор Тимофеев.

«За базар надо отвечать, поэтому вот сертификат, подтверждающий качества трафика на rbc.ru за подписью генерального директора Botscanner. Пусть менеджер с генеральным директором теперь сами выясняют кто из них прав», — написал в Facebook гендиректор РБК Николай Молибог.

Заместитель директора Фонда по коммуникациям ФРИИ Сергей Скрипников в комментарии к посту Молибога написал, что действительно на РБК никаких ботов нет. «Вот что случилось. Ботсканнер — портфельная компания ФРИИ, поэтому мы сейчас вместе попробовали разобраться в этой некрасивой и абсурдной ситуации. Видеозапись конференции есть на Роеме, поэтому вы тоже можете все внимательно рассмотреть на ней. Тайминг 1:53. До вопроса журналистки из Инфокс представитель компании рассказывает, что по оценкам Ботсканнера "до 40 процентов трафика в рунете" имеет бот-происхождение. О РБК нет ни слова, кроме того, что один из лидеров рынка СМИ сам принял решение изучить свой трафик. И вот звучит вопрос. Вопрос сформулирован искусно и в него заложен тезис, что у РБК огромное число ботов — вопрос примерно такой "вот у вы говорите про сайт-сми, и по вашей презентации видно, что это РБК, это даже не вопрос, а утверждение, так вот, так ли получается, что вот у РБК эти 40 процентов ботов. — в смысле трэшака, перебивает представитель компании,— да трэшака, продолжает журналистка, что вот они все имеют внешнее происхождение, с внешних сайтов приходят? — Да, говорит представитель компании. Вуаля, сенсация готова. От лица ФРИИ также хочу посыпать голову пеплом и извиниться и за нас, и за ребят: мы учим их общаться со СМИ, но порой их навыков не хватает, чтобы не сесть в лужу, когда встречаешь непростой вопрос с лихо закрученной формулировкой», — написал он.

Источник



Худший день: акции Facebook рухнули на четверть

За день Facebook побила сразу два рекорда. Сначала стоимость акций компании достигла максимума, а потом рухнула на небывалую для американского фондового рынка глубину. Этот обвал вызвал снижение NASDAQ — американской биржи, на которой торгуются акции высокотехнологичных компаний, надавив на бумаги других участников рынка, например Twitter. Однако эксперты говорят, что у аналитиков с Уолл-стрит были слишком завышенные ожидания, поэтому обвал был столь мощным. Можно ли считать произошедшее предвестником сокрушительного падения Facebook и надо ли пытаться разглядеть в этом наступление экономического кризиса, разбирался портал iz.ru.

Крах после отчета

После закрытия рынка в среду, 25 июля, акции Facebook на электронных торгах обвалились на 24%. В результате стоимость IT-гиганта снизилась на $150 млрд.

Сначала акции упали на 7%. Это произошло после того, как компания представила отчетность за II квартал 2018 года. Согласно документу, чистая прибыль Facebook достигла $5,11 млрд ($1,74 за акцию). И эти результаты, как пишет Associated Press, не оправдали ожидания Уолл-стрит. Средняя оценка 15 аналитиков, опрошенных Zacks Investment Research, — $1,75 за акцию. При этом по итогам аналогичного периода прошлого года чистая прибыль была меньше — $3,89 млрд.

Доход компании во II квартале 2018-го тоже расстроил экспертов. По сравнению с предыдущим годом он вырос на 42%, составив $13,23 млрд вместо ожидавшихся $13,43 млрд.

Результаты Facebook оказались хуже прогнозов впервые с 2015 года.

За день Facebook побила сразу два рекорда: сначала стоимость акций компании достигла максимума, а потом рухнула на небывалую для американского фондового рынка глубину

Инвесторов также обеспокоило рекордное замедление роста числа пользователей социальной сети. По меньшей мере один раз в июне в свои аккаунты заходили 2,23 млрд человек (эксперты рассчитывали на 2,25 млрд). Темпы увеличения количества юзеров, которые пользовались соцсетью каждый день, тоже сократились: 1,47 млрд человек против ожидавшихся 1,49 (причем в годовом исчислении рост составил 11%). Ежедневная аудитория среди европейцев снизилась, а на крупнейшем для Facebook американском и канадском рынках всё осталось без изменений.

Новой отчетностью и обвалом акций, который она спровоцировала, дело не закончилось. Дальнейшее падение котировок — в общей сложности оно достигло 24% — вызвали слова финдиректора Facebook Дэвида Уэнера, который во время конференц-колла с аналитиками заявил, что рост продаж продолжит замедляться до конца года.

Кто не без гроша

Потери главного исполнительного директора компании Марка Цукерберга, владельца крупнейшего пакета акций категории В, из-за обвала изначально оценивались $16,8 млрд. Надо понимать, что это лишь пятая часть его состояния. Если бы подобное случилось с некоторыми другими мультимиллиардерами, то эффект был бы другим — полное уничтожение.

Например, без копейки осталась бы Шарлен де Карвальо-Хайнекен. А она, между прочим, крупнейший акционер пивоваренной компании Heineken. Ее состояние — $16,7 млрд. Такая же участь постигла бы богатейшую бизнесвумен Чили Айрис Фонтбону, семья которой контролирует компанию Antofagasta — одного из гигантов среди производителей меди. Нищим стал бы и Леонард Лаудер — почетный председатель косметического и парфюмерного бренда Estee Lauder.

Так что Цукерберг даже с такими невероятными убытками точно выплывет. После падения акций на электронных торгах он все еще находился на третьем месте в рейтинге миллиардеров Bloomberg с $86,5 млрд.

Дело в том, что тенденция, сложившаяся после закрытия рынка, не всегда сохраняется на следующий день, поэтому потери Цукерберга считались скорее потенциальными. «Однако распродажа финансовых инструментов указывает на растущую обеспокоенность относительно того, что Facebook не выйдет невредимой из сложных ситуаций, с которыми столкнулась», — пишет USA Today.

Читайте также:  Айда рисовать мангу ٩ 。 ́‿ ̀。 ۶

И все же тенденция сохранилась. На торгах в Нью-Йорке в четверг акции Facebook показали снижение на 19%, а рыночная капитализация сократилась на $119 млрд (в итоге Цукерберг оказался аж на шестой строчке рейтинга, потеряв $15,9 млрд). Это самое крупное падение стоимости американской компании за день.

Ранее антирекорды ставили Intel (минус $91 млрд в сентябре 2000 года), а также Microsoft ($77 млрд) и Apple, которая в январе 2013 года обесценилась на $60 млрд.

Главный исполнительный директор компании Марк Цукерберг, владелец крупнейшего пакета акций категории В, потерял из-за обвала $16,8 млрд

Источник

Как РБК Pro внедрил подписку и зарабатывает на ней

РБК Pro — сервис РБК по подписке для предпринимателей, руководителей и специалистов — дает доступ к контенту от авторитетных экспертов из разных отраслей бизнеса: консультантов, юристов, финансистов, предпринимателей и частных профессионалов. Публикует инструкции, кейсы, вебинары, лекции профессоров MBA и трансляции деловых мероприятий.

Сервис запустился в конце 2019 года и на январь 2021 количество подписчиков РБК Pro с учетом корпоративных продаж и партнерских программ превышает 50 000 человек.

Я поговорила с Артемом Агаповым, руководителем проекта РБК Pro о том, как они создавали сервис, внедряли подписку, ошибались с позиционированием и развивали продуктовое мышление в редакции.

Больше о том, как медиа зарабатывают на подписке читайте в телеграм-канале MoneyMedia.

Холдинг понимал потребность в появлении подписных b2c-продуктов, чтобы диверсифицировать выручку, а не сидеть исключительно на рекламной модели. И РБК Pro как раз стал пилотным проектом в этом направлении.

Если говорить про инвестиции, на 2021 год мы поставили перед собой задачу выйти на самоокупаемость. Не могу сказать, что это будет просто, но мы будем стараться — все предпосылки у нас уже есть.

Во-первых, у нас было мало опыта работы в подписной модели. Структура, интерфейсы, все вопросы, связанные с биллингом и маркетингом – конечно, мы смотрели, как это сделано у конкурентов, но в большей степени придумывали свой собственный велосипед, опираясь на здравый смысл.

Но главными были вопросы, связанные с определением контента, подходящего для подписной модели, и аудитории, готовой за этот контент платить. Несмотря на то, что у нас есть свой телеканал, основной продукт РБК пока все-таки текст. Думаю, не так много оптимистов, уверенных, что в России текстовый продукт можно продавать по подписке, ведь все привыкли, что он везде доступен бесплатно. Нужно было найти контентную нишу и коммуникационную линию поведения. Для начала – хотя бы наладить контакт с пользователями экосистемы РБК, ведь это та самая качественная бизнес-аудитория, которую нам сам бог велел конвертировать. Им надо было объяснить, почему раньше компания ни за что не требовала с них денег, а теперь вдруг появился какой-то бизнес-контент, за который надо платить. Это был серьезный челлендж в момент запуска.

В РБК Pro я начинал с сугубо продуктовых задач, но сейчас все глубже погружаюсь в бизнес и принимаю на себя управление всем проектом. Это меняет уровень задач и то, чем я непосредственно занимаюсь: раньше я занимался только продуктом, а теперь – командой, которая над ним работает. Поэтому мой рабочий день сейчас состоит преимущественно из встреч.

Почти вся моя карьера до сих пор проходила в СМИ, и по моим наблюдениям продакт-менеджеры там делятся на два типа: тех, кто в полной мере отвечает за бизнес своего медиа-продукта, и тех, кто довольно узко сконцентрирован на продуктовых задачах, а про деньги при этом думают другие люди.

Я бы не сказал, что это разные подходы – скорее разный статус и задачи: ты либо отвечаешь за экономику своего продукта, либо нет.

В каких-то медиа продакты не отвечают за экономику, и это считается нормальным. Например, в начале 2010-х я работал в «РИА Новости», и там основной задачей продакта было достижение определенных продуктовых метрик, но не деньги. Увеличивай объем аудитории, обеспечивай регулярность потребления, глубину просмотров – и все, на этом твоя задача выполнена.

Часть СМИ вообще не являются бизнес-проектами, в других задача продактов ограничивается созданием рекламного инвентаря, а как этим инвентарем распорядиться, в какую выручку он конвертируется – думают уже другие. Но с подписными продуктами это так не работает, поэтому в РБК Pro продуктовая работа непосредственно связана с ответственностью за деньги.

Иногда я представляю команду РБК Pro героями одного из моих любимых фильмов «Интерстеллар», которые понимают, что рекламная модель, как Земля у Нолана, потихоньку умирает, и чтобы быть уверенными, что мы выживем, нужно искать другую планету – другую модель.

Мы те самые чуваки, которые летят в космическом корабле и проверяют известные планеты, пока у нас еще есть топливо в виде доверия акционеров и их готовности инвестировать в этот поиск.

Если брать вообще всех, кто так или иначе вовлечен в работу над проектом, думаю, получится порядка 30-40 человек. Тут надо понимать, что РБК Pro – часть большого холдинга, и какие-то ресурсы, такие как бэк-офис или веб-разработка, естественно, шерятся. Что касается тех, кто полностью сфокусирован на РБК Pro, то их можно разделить на несколько групп.

  1. Во-первых, это группа, отвечающая за контент. Сознательно избегаю слова «редакция», потому что это не только редакция в привычном смысле этого слова. Больше половины контента РБК Pro мы производим в коллаборации с партнерами. Ищем партнеров, у которых есть бизнес-контент для нашей аудитории, договариваемся, чтобы они его присылали желательно в виде готовых материалов. Если таких нет, то полуфабрикат. Людей, которые занимаются этим поиском, выстраивают отношения с партнерами и отвечают за доведение их материалов до привычных нашим пользователям форматов, мы называем продюсерами. Но кроме них у нас, конечно, есть и собственные пишущие авторы.
  2. Вторая группа – digital-маркетинг – люди, которые занимаются всем комплексом задач по продвижению продукта и продаже подписок: e-mail кампании, контекст, ретаргетинг и так далее. Это направление мы фактически с нуля сформировали за последний год, до этого все b2c-продукты РБК работали по рекламной модели и использовали свойственные этой модели методы продвижения. В РБК Pro мы экспериментируем, пытаясь сочетать методы привлечения аудитории, характерные для е-коммерса, с традиционно медийными – и это отдельное и очень интересное поле для экспериментов.
  3. Наконец, продуктовое направление работы. В РБК Pro сейчас нет четкого разделения на людей, которые занимаются конкретно продуктовыми задачами, и всех остальных. В привычном для медиа треугольнике редакция-продукт-маркетинг всегда есть стыки, и в моем представлении успеха добиваются те, у кого эти стыки максимально бесшовные. Поэтому мы сейчас, во многом интуитивно, строим ситуацию, когда у нас есть люди, которые обеспечивают работу на этих стыках. Про каждого из них сложно сказать, является ли он, например, в чистом виде маркетологом или продуктологом по роли. В реальности ребята примерно одновременно занимаются и маркетингом, и контентом или и продуктом, и маркетингом. Так вот, если брать всех таких членов команды, то расширенная продуктовая группа у нас 6-7 человек. Под конкретные продуктовые задачи из нее выделяются более узкие группы, они занимаются их проработкой, а периодически мы все вместе проводим ревью и планируемся дальше.
  4. И кстати про ревью – еще у нас есть группа аналитиков, незаменимые люди, потому что они как раз являются верификаторами всего, что у нас происходит с точки зрения статистики. Конечно, вся команда работает со статистикой в ежедневном режиме – у меня, например, в одной из вкладок браузера всегда открыт дэшборд с основными показателями. Но каждый может использовать разные способы подсчета, и когда нет общей методологии, тяжело обсуждать тенденции и принимать совместные решения. Аналитики как раз формируют эту методологию и снабжают нас собранными по ней «эталонными» данными.
Читайте также:  Дорогого батюшку с днем ангела

В РБК вообще хорошо развита система продуктовых метрик, в том числе внутри редакции. Журналисты привыкли следить, как аудитория их читает. Ничего хорошего не выйдет, если работать в режиме, когда есть редакция, которая отвечает за контент, но не следит за метриками, и есть маркетологи, которые смотрят только на метрики, не соотнося их с контентом.

Поэтому в РБК Pro редакция следит за метриками, маркетологи – за контентом, и то, что мы делаем – это всегда результат диалога, просто в разных случаях разная сторона является его инициатором. В работе над контентным планом мы во многом ориентируемся на маркетинговые задачи. При этом нельзя сказать, что редакция просто сидит и ждет, когда к ним придут и расскажут, что пользуется популярностью, а что нет – в оперативной статистике они понимают не хуже маркетологов.

Ничего уникального: смотрим на количество триалов по источникам трафика, на то, как они конвертируются в подписки, и как эти подписки продлеваются. Есть основная метрика – количество денег, которые мы зарабатываем с посещения конкретного материала из конкретного источника. Это не идеальная метрика, потому что она подвержена случайностям и статистическим шумам, но на больших данных она позволяет следить за конверсионностью контента и каналов дистрибуции.

Не могу сказать, что мы обладаем уже сложившейся культурой экспериментов в общепринятом продуктовом смысле. Бэкграунд у всех нас медийный, и изначально выстроенного подхода к гипотезам и экспериментам у нас не было. Мы строим его сейчас, напарываясь на грабли, но при этом находим классные ходы в попытках сделать из РБК Pro более е-коммерсовую вещь.

Если говорить в целом про эксперименты в медиа-продуктах, то очень много всегда зависит от уровня взаимодействия продуктовой команды с редакцией. В моем опыте были ситуации, когда продуктовая и контентная команды работали независимо друг от друга. Чаще всего это заканчивалось тем, что даже хорошо придуманная с продуктовой точки зрения фича использовалась на 40-50% от своего потенциала. Конечно, можно идти по пути универсализации и принимать продуктовые решения, которые должны работать независимо от того, как их будет использовать редакция – это тоже интересное упражнение, и в некотором смысле оно даже гарантирует нормальный результат. Нормальный, но не прорывной – прорыв возможен только когда новые фичи спроектированы совместно с редакцией и их действительно используют именно так, как изначально было задумано.

В РБК Pro контентная группа всегда участвует в продуктовых решениях, и речь не только про участие в обсуждении (это безусловно), но и про то, что почти любая продуктовая разработка подразумевает какой-то набор действий, который должна проделать редакция.

Для меня не так важно соотношение, как количество удачных экспериментов. Можно сделать за год два эксперимента, один получится, второй – нет, и соотношение будет 50/50. А можно сделать 10, из которых успешными будут всего 3. Но в каком случае вы реально дальше продвинетесь?

В прошлом году у нас выстрелило порядка 5-6 хороших гипотез, которые реально подняли метрики и привели к выигрышу в деньгах, и я считаю это успехом. А сколько мы при этом облажались – уже не так важно.

Гипотеза, которая меняет наше отношение к отбору контента и его дистрибуции. Год назад мы видели РБК Pro как отраслевой гид по бизнесу, и строили на этом позиционирование, коммуникацию. Исходили из того, что разберем бизнес на составные части по отраслям: на строительство, ретейл, сельское хозяйство и так далее, и будем для каждой из этих отраслей собирать аналитику, кейсы, делать инструкции. Но со временем поняли, что эта история буксует, потому что у нас проблемы примерно по всем фронтам. Нам не хватает сил, чтобы производить такой объем контента, который действительно полноценно покрыл бы все отрасли, мы испытываем сложности в дистрибуции по отраслевому принципу, потому что приходится по отдельности гоняться за людьми из каждой отдельной отрасли, а их в большинстве случаев не то чтобы очень много. Плюс там уже есть довольно серьезная конкуренция со стороны нишевых отраслевых изданий.

И тогда у нас появилась гипотеза, что будет лучше, если мы будем по-другому сегментировать аудиторию, а именно – если будем смотреть на потенциальную аудиторию не через призму отраслей, в которых эти люди работают, а с точки зрения бизнес-функций, которые они выполняют.

Ведь любой бизнес можно разделить на набор стандартных бизнес-функций: управленческое звено, маркетинг, HR, юристы. И мы начали концентрироваться не на отраслевой специфике, а на том, что интересно и важно знать всем маркетологам или менеджерам, независимо от того, в ретейле они работают, или в недвижимости.

На первом этапе для проверки этой гипотезы мы даже не стали серьезно менять подход к контенту, а просто скорректировали дистрибуцию – сегментирование и таргетинг. Уже это дало рост в конверсиях и деньгах. После этого мы начали перестраивать производство контента, а в ближайшие месяцы планируем окончательно перейти эту «функциональную» модель.

Выбирали исходя из уже существовавших предложений конкурентов и нашей cубъективной оценки того набора опций и ценности, которую дает РБК Pro. После этого начали эксперименты с эластичностью спроса – и первые результаты скорее убеждают в том, что прямо сейчас спрос и ценность, которую мы предлагаем, уравновешены.

А что касается красивых цен – мы пытаемся строить маркетинг на основе персональных скидок, которые зависят от пользователя и его истории взаимодействия с продуктом. Тут сложнее выгадывать, чтобы всегда получались красивые цифры. Но эту гипотезу тоже надо будет проверить.

У нас есть совместные промоакции с партнерами, которые влияют на условия для пользователей. Например, владельцы карт «Райффайзенбанка» по нашей договоренности с банком прямо сейчас могут получить большее количество триальных месяцев, чем обычно. Кроме этого, мы действительно изменяем размер скидки в зависимости от истории взаимодействия с продуктом, она зависит от того, как давно пользователь с нами, как часто он пользуется РБК Pro. Но, конечно, кроме персональных условий, мы проводим и какие-то обычные скидочные акции: участвуем в «черной пятнице», делаем новогодние предложения.

Есть такие пользователи, есть другие. Кто-то осознанно видит ценность в продукте, это для них является ключевым фактором покупки, и таких людей, к счастью, становится все больше. Но для кого-то ключевой фактор – это большая скидка, и тогда наша задача – объяснить и подтвердить ценность. Потому что подписка – это не разовая продажа, а в первую очередь продления.

Читайте также:  Благоприятные дни для стрижки женской

Доступными нам инструментами коммуникации, рассказываем о продукте и многообразии нашего контента. Для многих пользователей изначальным триггером для входа в подписку является какой-то определенный материал или цикл. Они находят что-то интересное для себя, подписываются, но часто не подозревают о том, что сервис дает им еще много других возможностей — они принимают решения исходя из потребностей, которые у них есть прямо сейчас. А мы стараемся рассказать им, что даже тем, кто присоединился к РБК Pro ради конкретного набора статей, возможно, стоит обратить внимание на то, что у нас два раза в неделю проходят вебинары, что мы делаем трансляции бизнес-конференций, обзоры бизнес-литературы. При этом мы стараемся как можно точнее сегментировать наших пользователей, чтобы в этих коммуникациях не просто рассказывать им о типах нашего контента, но и рекомендовать именно то, что с большей вероятностью будет им интересно.

Я бы так громко об этом не говорил – «выстроена система рекомендаций». Пока мы скорее экспериментируем с пользовательской сегментацией и постепенно внедряем практики, которые у нас в рамках этих экспериментов срабатывают.

Период мы выбирали исходя из основной задачи триала – сформировать у пользователя понимание ценности. Любой триал заканчивается предложением «купить», и в идеальном случае к этому моменту пользователь должен понимать, нужно ему это или не нужно, и если нужно, то зачем. Для этого важно время: нам, чтобы рассказать о продукте и о том, как им можно пользоваться, пользователю – попробовать это знание применить, то есть буквально произвести какое-то количество касаний с продуктом.

До введения платной подписки на РБК Pro мы примерно год работали в модели regwall, и за это время собрали хороший объем данных о реальной частоте взаимодействия пользователей с сервисом. Исходя из этого месяц показался оптимальным периодом. РБК Pro – это же не новостное медиа, мы не подразумеваем ежедневного использования. Это более размеренные взаимоотношения, для которых нужно время.

Думаю, что возможно, если кроме качественного контента в нем есть есть сильная сервисная составляющая. Она может проявляться в разных видах – в инструментах персонализации, в системе контентных рекомендаций, в возможностях интерактива, который существует не ради самого интерактива, а позволяет пользователю решить какую-то свою задачу. В этом смысле я, например, считаю сервисом наши лекции профессоров MBA из ведущих западных бизнес-школ. Раз в две недели все подписчики Pro могут посмотреть в прямом эфире лекцию того или иного профессора с синхронным переводом в режиме реального времени, прямо по ходу, как в оффлайне, задать лектору свой собственный вопрос и получить ответ.

Продуктом медиа делает комбинация контента и сервисных функций, которые вокруг выстроены. Ничего не выйдет, если просто взять набор материалов и закрыть их пейволлом.

Я не верю, что сейчас можно продавать новости в модели b2c. Новости были продуктом 100 лет назад, возможно, еще были 30 лет назад, но прямо сейчас они перестали им быть, потому что в мире интернета, соцсетей и видеостримов не осталось новостей, которые хоть сколько-нибудь долго сохраняют свою эксклюзивность. А как продавать то, что уже и так есть у всех?

Философский вопрос. Думаю, важную роль играет то, что у нас просто исторически нет традиции платить за контент. Только в последние годы появляется привычка платить за видеосервисы и музыкальные стриминги, но объяснить, почему журналистика должна стоить денег все еще сложно. Но я верю, что со временем, через 10-20 лет, эта культура сформируется. И мы в том числе формируем эту культуру.

Источник

Валерий Карпин возглавит сборную России по футболу

Фото: Global Look Press

Тренер «Ростова» Валерий Карпин возглавит футбольную сборную России, которая осталась без главного тренера после увольнения Станислава Черчесова. Об этом сообщает сайт РФС.

Контракт с Карпиным рассчитан до 31 декабря 2021 года с возможностью продления. В ближайшие полгода он будет совмещать работу в сборной и «Ростове».

Фото:Валерий Карпин (Global Look Press)

Соглашение будет подписано в понедельник, 26 июля, стороны уже согласовали его условия, отмечают в РФС.

«Валерий Карпин не нуждается в представлении футбольным специалистам и болельщикам. Он был одним из лучших российских игроков своего поколения, ярко выступал и за клубы, и за сборную России», — заявил президент РФС Александр Дюков, слова которого приводятся в релизе.

«После завершения карьеры игрока Валерий Георгиевич получил богатый тренерский опыт, в том числе в последние годы успешно работая в клубе «Ростов». Сборная для него — новый вызов. И мы увидели с его стороны желание и готовность этот вызов принять», — добавил он.

Как футболист Карпин играл за «Спартак», а также испанские клубы «Валенсия» и «Сельта». За сборную России он выступал с 1992 по 2003 год, на его счету 72 матча и 17 мячей.

В качестве тренера Карпин работал в «Спартаке» в 2009-2012 годах и в 2012-2014-х. С «красно-белыми» он дважды выиграл серебро чемпионата России. Затем Карпин тренировал испанскую «Мальорку» (2014-2015), армавирское «Торпедо» (2015-2016), а с 2017 года работает в «Ростове».

Россияне на последнем чемпионате Европы не смогли выйти из группы, выступление команды РФС признал неудовлетворительным. В итоге пост главного тренера национальной сборной покинул Станислав Черчесов, который работал в ней с 2016 года.

Источник

HR-tv.ru

РБК навсегда уйдет на удаленку, Facebook — до июля 2021 года

Медиахолдинг РБК перейдет на удаленную работу. Как сообщает Inc Russia, цель этого маневра — сэкономить средства. По версии гендиректора холдинга Николая Молибога — не зависеть от эпидемиологической ситуации в дальнейшем.

стол с ноутбуком и кофе

Телеканал РБК, разумеется, продолжит работать из офиса, но остальные сотрудники будут появляться на планерках несколько раз в неделю.

Команда РБК работает удаленно еще с марта. В перспективе у сотрудников больше не будет закрепленных рабочих мест, их кабинеты превратятся в коворкинги для встреч, совещаний и брейнштормов. Переход на такой формат работы займет несколько месяцев: рабочие пространства предстоит трансформировать, а сотрудников обеспечить необходимой техникой.

Ранее сообщалось что сотрудники Mail.ru Group и «Яндекса» смогут работать на удаленке до 1 сентября, Альфа-банк продлил режим дистанционной работы до конца 2020 года. Сотрудники «Тинькофф» смогут остаться на удаленке навсегда, а офис использовать для встреч.

Тенденция прослеживается и среди иностранных высокотехнологичных компаний. Facebook объявила о том, что позволила работникам остаться на удаленке до следующего лета. Кроме того, в США соцсеть выплатит сотрудникам по $1 тыс., чтобы они могли организовать комфортное рабочее место дома. При этом компания откроет офисы в регионах, где это разрешено правительством и где в течение как минимум двух месяцев принимались меры по борьбе с вирусом.

В июле Google позволила сотрудникам работать удаленно до лета 2021 года, Amazon — до января. В мае Марк Цукерберг сообщил, что сотрудникам Facebook, которые уедут из Кремниевой долины на время удаленки, могут сократить зарплаты. Изменения коснутся тех, кто переезжает в районы с более низкими ценами на жилье.

Источник